万科物业接下第一个市场化项目：狼来了

踏上市场化之路的万科物业迅速迈开扩张步伐。5月16日，南京金隅紫京府项目将和万科物业正式签约，这只是开始，知情人士透露，万科正在和金隅集团展开洽谈，金隅嘉业在北京以外的所有项目的物业服务，今后很有可能全部交由万科物业管理。
过去的22年，万科物业一直只服务于万科的项目，这一状况在今年发生改变。万科董事局主席王石表示，2015年开始，万科将全面接受各开发商的物业服务邀约。
“响应主席号召，2015年万科物业将扛起‘睿服务’的大旗，接受来自全国所有开发商的物业业务。”万科集团高级副总裁、物业事业部董事长朱保全在其个人微信朋友圈回应。
万科物业内部员工透露：“南京之后，第二场签约仪式将很快到来，大宝（朱保全）在今年的内部会议上给我们下达了军令状，全国今年要完成5200万平方米的业务任务。”而截至2014年底，万科物业的合同管理面积是10340万平方米，实现营业收入19.9亿元。
物业服务完成改制也随之提上万科日程，之后的分拆上市，已是可以想象的前景。当然，朱保全谨慎地强调：“上市是长远之路，万科物业在从不盈利模式走向盈利模式的过程中，好的客户基础服务仍应为我们最看重的东西，切勿顾此失彼。”
作为业内公认的最高标准的品牌物业公司之一，万科市场化的消息甫一传出，就引发“狼来了”的惊呼。“现在还不是狼，三年以后可能会成长为一匹凶狠的狼。”一位大型物业管理公司的高层人士说。
南京试验
此次万科和金隅在南京的合作形式是，万科物业输出人员、体系和整个管控标准，南京万科物业会派驻人员接管项目，全权操盘。
这并非万科的本意。经济观察报了解到，万科物业最开始想输出的，是其市场化的品牌——睿服务。
“睿服务”是万科物业走向市场的重要工具，按照朱保全的说法，“睿服务”就是：保留原物业公司手中的物业合同权利不变，由万科物业帮忙打理，原公司的收益优先，万科物业做劣后。这种模式最大的亮点和优势在于“轻”。
接近万科物业的匿名人士透露，起初万科设想过两种形式：第一，“万科物业”的牌子只针对万科楼盘，对外称为“睿服务”或者“睿联盟”，不输出万科物业人员，接下项目后按照各项目不同的标准对外招人；第二种是，楼盘已经有了委托的物业公司，万科输出服务、标准，然后分成。
但这遭到了金隅的反对。“睿联盟是新推的牌子，品牌影响力有限；第二是万科更倾向于依然用原有的物业公司，他们仅输出服务，那就是两家公司，今后可能也不太好管理，我们希望更纯粹点。”金隅内部一位人士对经济观察报说。
狼来了
万科物业良好的品牌和客户口碑是其市场化的基础。多位接受经济观察报采访的物业公司高层表示，万科物业的服务水平和体系，是业内公认的最高标准，也是唯一一家对所有旗下项目实施统一标准的物业公司。万科内部曾经做过多次客户调查，超过75%的客户选择万科的房子是因为希望享受万科物业的服务。
“从美国经验来看，第一大占有率水平在4%左右，也就是有一定数量级提升空间。”万科董秘谭华杰说。而目前万科物业的市场占有率约为0.6%。在规模上，万科物业在业内的排名靠前，但要想实现更大规模的覆盖，就必须走出去。
从2009年开始，万科物业不再接受地产板块的补贴，完全自负盈亏。此后，万科逐渐摸索出一套高标准的服务体系。2013年7月，万科物业在广东东莞分公司试点“睿服务”体系，将350万平方米的管理区域的合同作价委托给由10个职业物业师组成的两个管理中心进行运营管理。“睿服务”，正是万科物业市场化的武器。
为了走向市场化，万科正逐步做出变革。
首先，重新梳理业务板块。朱保全把“睿服务”分为两大块：住宅运营管理中心和非住宅运营管理中心。非住宅管理中心又包含大客户服务部及业务拓展平台。
住宅运营管理中心会将万科物业全国所有的住宅项目拿出来单独打理；大客户服务部则负责为万科内部的销售卖场、样板间等场所提供物业服务；业务拓展平台只做一件事，完成5200万平方米的业务指标。
其次，改变原有的金字塔式架构，采用平行管理架构。万科物业各地分公司成立了单独的“合作与服务发展部”，专门负责接洽对外合作事宜。人力资源部和财务部实现共享，即原来各一线公司对人力和财务是具备管理权限的，改革后只负责运营，其余权限被没收，由物业集团总部BS（business support）部门直线管辖。
内部员工透露，人力资源部和财务部作为两大业务板块的支撑部门，在实现共享后，业务审批权限减少，提效显著。“旧的审批表已经作废，从新的表单上看，省去了很多不必要的环节。”他说。
第三，服务方式的改变。由过去的“管理视角”变为现在的“客户视角”。前者曾被分为客服、安全、环境、维修四个板块，现在则被“客户视觉”的管家、秩序维护、场所管理、业务支持四个板块取代。
第四，制作出一套战图系统，在这个地图上，能看到万科所有的管理项目，点开单个项目即有平面图，平面图上显示出每个万科管家的位置，每套房子、每个设备和里面每个员工都有坐标，而这个指标是实时更新的。
这为朱保全的游戏化激励方式提供了条件：员工通过移动端的APP接单—获取客户评分—积累经验值—经验值转变为薪酬激励，模式类似于“滴滴打车”，当员工抢到并完成的单越多，获得的经验值越高的时候，他所获得的薪资报酬也越高。
睿服务希望通过移动互联网技术的应用做到四有：所有项目有经纬度、所有设备有身份证、所有岗位有二维码、所有员工有经验值。
按照王石的说法，万科物业市场化以后，在未来10年，预计30%的物业服务用机器人替代，“6000万客户对应的服务人员将达到180万人，如何找到这么多的服务人员？答案是机器人。预计头三年进行机器人实验，后五年开始应用。”
一位龙头物业公司的高层同样表示，对于中小型的、不规范的物业公司来说，万科物业的出现确实意味着狼来了，“但大型物业公司并没有这种担心。”
市场化挑战
万科东莞公司年初便已开始推行睿服务，一位万科东莞物业管家透露，薪酬模式变化后，他的工资大幅提升至过万的水平。而东莞社保网刊登的一份资料显示，2014年东莞职工平均月入仅3700元。因此，万科物业其他城市的员工对睿服务的推广也充满期待。
不过，万科意欲通过睿服务的轻资产模式迅速抢占市场，并非坦途。
睿服务首先面临的问题，就是品牌的重塑。前述接近万科物业的匿名人士对经济观察报表示，万科物业之所以采用“睿联盟”的新品牌而非“万科物业”，是出于对自家项目的保护，“万科自己的项目要依靠万科物业的口碑，全对外了，就没有优势了。另外，也是担心风险不可控，轻资产的过程中如果没有落地好服务，会损伤万科物业多年的招牌。”
“它的高标准高投入，一旦输出到其他楼盘，就必须是中高端楼盘，这样的话市场份额很难短时间内加到很大。它需要调整自己的市场策略，面向完全不同的服务群体、服务流程，从高往下走，做减法。”前述龙头物业公司的高层说。
“作为同行，最近一两年我们是没什么压力的，因为它团队的组建、产品的推出、对市场的适应都需要过程。”该人士补充说，最难的挑战就于，是否能推出适销对路的市场化产品，是否能经受住市场的考验。这也要求万科物业的战略、服务和盈利模式，都全部转型。
此外，睿服务的轻资产输出模式，也引发争议。深圳一家物业公司曾经尝试过类似的模式，但以失败告终。“一是原来的物业公司有顾虑；二是两家公司的管理模式和内部文化不同，很难达成一致。”该公司一管理人士说。
他们同样担心，在市场化的过程中，万科很难保证每个楼盘的高标准的管理水准和服务的落地。
虽然朱保全声称，万科物业绝对不会抢合作伙伴的物业合同，但也没有完全打消同行的顾虑。“物业A公司把物业服务转包给万科，每年收10万块，万科收90万，一两年还行，时间长了，开发商和业主肯定会想，我为什么还要多此一举和A公司签？”前述龙头物业公司的高层说。